サステナビリティ
～トレード・オン戦略を実現するために～
時代の潮流（メガトレンド）をふまえ、
いまこそ「サステナビリティ・イノベーション」の
本質と実践のための具体的なアプローチを、
組織内で広く共有し、新しい行動リテラシーへと
昇華させる必要がある。
特に、1900年～2050年頃までを突き動かす最も根本的なファクター（社会、経済、環境）を俯瞰することで、行動における迷いをなくすことができる。
企業は現在、企業価値向上のために、製品・サービス（技術）のみならず、業務・生産プロセス、マーケティングやブランディング、組織運営や外部パートナーシップにおいて、サステナビリティや、その概念を超えたリジェネラティブ（再生）の視点から「イノベーションを刷新し、すべての企業活動に統合する」ことが至上命題となっている。
日本企業のサステナビリティ戦略支援の第1人者であるピーター D.ピーダーセンによる直接講義によりこれまでの流れを理解し、現在の立ち位置について正確に理解することできる。
SDGsの背景を表面的理解から本質的理解に変えることで自発的なモチベーションの向上と具体的な行動化を後押しする。
企業の経済的価値と社会的価値を両立させる道を見出す発想を醸成する。
※トレードオン戦略とは～「対立を両立に変える・異質なものの結合による新たな価値創造」相反していて両立させることが困難な複数の課題を新しい価値を見出すことで両立させること
| 第一章 |
サステナビリティ・メガトレンド1900～2050年の変化を俯瞰する ●20世紀に何か起きたか？＜全体＞ ●20世紀に何か起きたか？＜1950年以降＞ ●21世紀初頭の「成長ドライバー」＜2030年まで＞ ●21世紀中盤までに直面するジレンマ＜2050年まで＞ ●21世紀中盤までに直面するジレンマ＜生存ギャップ＞ |
|---|---|
| 第二章 |
新しいイノベーションを誘発する①1980年代以降の「4つの波」 ●企業に対する社会の期待がどのように変わったか ●世論や社会要請を変えた具体的な事象（8つの例） ●なぜ、いま「再生＝リジェネレーション/リジェネラティブ」か？ ●イノベーション・バズワードとして「リジェネラティブ」 |
| 第三章 |
新しいイノベーションを誘発する②2015年以降の「イノベーション・ドライバー」 ●社会発の「イノベーション・ドライバー」 ●イノベーション・ドライバー：政治的な合意・枠組み ●イノベーション・ドライバー：政治的リーダーシップ ●イノベーション・ドライバー：生活者の価値観の変化 ●イノベーション・ドライバー：取引条件への組み込み ●イノベーション・ドライバー：投資家の判断基準への統合 |
| 第四章 |
経営と企業活動の深層変化（存在意義、戦略、イノベーション、ブランディング、競争力） ●経営の神髄が大きく変化している時代 ●深層変化①MVVから「パーパス」へ ●深層変化②戦略的方向性を「トレード・オン」へ ●深層変化③「サステナビリティ・イノベーション」への転換 ●深層変化④「ブランド・アイデンティティ」の刷新 ●深層変化⑤「第5の競争力」の台頭 |
| 第五章 |
トレード・オン戦略の実現に向けて●リーダー企業の行動に学ぶ 課題認識 ●リーダー企業の行動に学ぶ 最近のブレークスルー ●リーダー企業の行動に学ぶ 評価の高い個別企業 ●リーダー企業の行動に学ぶ リーダー企業の行動 ●トレード・オンの実現に向けた課題 ●トレード・オン実現に向けた課題を乗り越えるには？ |
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